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德鲁克说：“管理者如果看不见目标就前进，其结果是可怕的。”两手空空，蒙住眼睛就向前冲，其行为当然也是鲁莽的。由此可见，目标决定我们的执行效果，它对管理者很重要。但是，只有目标也不行，我们还必须要知道如何实现目标，并分步制订执行计划。这就是目标管理。对任何组织而言，目标管理都是必需的，它影响着企业的生存和发展，也直接关系到我们的工作成果。
2008年，我在为通用公司的培训规划机构做“提高部门执行力”的培训课程时，提出了针对部门和小团队的目标设置理论：
●更高的绩效从何而来——以团队的形式确立一个较为困难的目标，这会比轻易可完成的目标对执行力的刺激性更强。
具体执行中，我们强调划分不同的工作阶段，每个阶段都要有明确的相对独立的目标和完成方式。大目标要有难度，但小目标必须是轻松的——甚至可以听着音乐完成。把执行的难度分解降低，员工完成工作时的压力就小，速度也就更快，对精力的消耗也可以降到最低。
现实中，不少企业的管理者为部门制定目标的时候，最容易犯的错误就是盲目提高目标的难度，并且没有制订阶段性的计划——不告诉他们如何分步去做。这很愚蠢！虽然真正的人才（那些稀少的天才型员工）无视这些难度，能用超强的工作能力回报企业，但多数员工都会走向另一条道路——消极怠工，或观望别人怎么做。
有位受人尊重的老板跟我聊到执行力的话题时说：“我觉得目标定得越高越好。目标定得高了，能不能完成并不重要，哪怕员工完成了70%，也能超出企业的预期。那就很好了！”这是理想化的设计。可实际上，现实无法控制，员工的消极对待或无据可依的行动会让这种思想变成一次错误。在管理中，并不是目标制定了，员工就能达成，而是有了详细、全面和理性的行动计划，员工才能真正动起来，给你想要的“团队执行力”。
日本一位特别著名的马拉松选手山田本一，在他刚出道时却默默无闻。1984年，他在东京举办的国际马拉松邀请赛中出人意料地夺得了世界冠军。人们这才大吃一惊：这个矮个子是怎么做到的？于是，记者就追着采访他，想从他那里得到一些诸如“训练的秘方”之类的东西。
这一回答引来了人们的嘲笑和专业人士的不屑。大家都知道马拉松赛是需要强大的体力和耐力的竞技运动，爆发力和速度并不重要，身体素质和耐力才是最宝贵的能力。这个小个子竟然说可以用“智慧”取胜？真是痴人说梦，看来他这次只是运气好而已！不少人都认为，下次大赛他肯定名落孙山。
两年后的意大利国际马拉松邀请赛，山田本一在米兰又夺冠了。此时，人们才开始正眼瞧他，知道这个身材矮小的人上次说的话绝不是虚谈。他说的“智慧”到底是什么？后来，山田本一在自传中讲到了这个秘密。其实很简单，就是制订合理的阶段性计划，为自己降低比赛难度。
刚开始学习马拉松比赛时，我并不懂得这样的道理。我把自己的目标定在长达40多公里的终点线上的那一面旗帜上。我告诉自己那就是我的目标。但我根本跑不到终点，只跑了十几公里就疲惫不堪。因为被前面的这段遥远的路程给吓倒了。
后来，我为自己降低了标准。每次比赛时，我都要乘车把比赛的线路仔细地看一遍，并把沿途比较醒目的标志画下来。比如，第一个标志可能是银行。第二个标志可能是一棵大树或者大树旁的一座小房子。第三个标志可能是一座红色的建筑物……这样我一直画到了赛程的终点。当比赛开始后，我就以百米的速度奋力地朝向第一个目标冲去，等到达第一个目标后，我又以同样的速度朝着第二个目标冲去。40多公里的赛程，就被我挨个分解成了这些不同的小目标，轻松地把它跑完了。
执行其实就是这么简单，只要你学会了分解目标、制订分段计划即可。我经常对管理者讲这个案例，因为山田本一的方法十分现代，且有很强的借鉴意义。我们可以把年度目标分解成12个月，再设置每个星期的行动计划，让员工学习这些不同的计划，掌握完成工作的技巧。这样到行动开始前，你就已经掌控了团队。事实上，工作的成败在一开始就已决定了，不用等到最后的结果揭晓。
制定目标和完成目标不是一回事。这是管理者要明白的一个原则。制定目标和完成目标是两个单独的部分，中间需要一个连接区域，那就是“拟订阶段性计划”。你要对下属明确每个不同的阶段应该做什么，如何去做，设置各个阶段的目标和考核标准。不要用整体目标的难度压迫员工，而要用阶段目标的指标要求员工，共同探讨完成方式，排除障碍，帮助他们产生工作的动力。
制定合适的目标，再配合阶段性的计划，执行就得到了保证。“合适的目标”应该是他们只需要伸伸手或跳一跳就能够得着的。他们经过一定的努力后就可以达成，而不是费尽千辛万苦也很难完成。否则，员工宁可不做，执行力也就没有了。
大方向确定后，我们知道要分成若干的小目标，也就是短期目标来让员工执行。但这个数量是多少？是把一年划分成365天吗？还是把一个季度目标区分成没有限制的周目标？当然不是这样。管理者要控制数量，比如，季度计划可以划分成4～5个短期目标，甚至只需要两个短期目标就可以完成，而不是无限地分割下去。
没有阶段性目标，员工可能不知道怎么下手。但阶段性目标太多了，员工也容易失去耐受力，觉得工作执行起来太麻烦了。这都会导致各部门出现争执、推卸责任等情况。
有的企业很重视员工的执行力，但采取的方式是错误的。比如，我到济南一家公司参观，企业老总得意地向我介绍企业的考核制度，认为很有震慑力。我经过考察发现是对执行的过程完全放任，对执行的不良结果又进行严厉的惩罚，不给员工丝毫辩解的机会。通俗地讲，就是“秋后算账”，把员工过去半年或者一年的工作做一个全面的总结，有执行不到位的地方，扣掉全年奖金，甚至把员工开除。
老板这么搞，员工就很委屈：“我不是不想做好工作呀！是上司没有给我改正的机会，也很少指导我，一切都是我自己控制。工作时他不管，做好了来抢功，没做好就让我背黑锅。”
员工的委屈心理值得同情，这确实是企业的错误。我对他们老总说：“如果你想耍威风，这当然是好办法，一棍子把执行不力的员工打死，人人畏惧！但企业的整体执行力还是没有，你只获得了自身的威严，没有正真获得员工的尊重，对企业也是不利的。”
根据这家企业的行业特点和人员结构，我帮他设计了短期、中期、长期三种不同的执行力考核体系，通过绩效和晋升两个重要部分来做监督和激励，从而解决了这家企业长期存在的问题。
对中层员工：每周考核，纠正问题，然后，每个季度算一次账，进行奖励或惩罚。
对高层员工：每个季度考核，然后，每年算一次账，奖励或惩罚的方式主要以股权分红和年终福利为主。
分期考核的优点是，管理者能够定期——主要是在短期内不难发现问题，及时地纠正过来，保证员工的执行力不出现较大偏误，同时，保证企业的年度计划能完成。需要强调的是，执行力的考核并非一个描述性、数据性或者概念性的界定，而是应该纳入我们的企业管理计划，形成一个易于执行的基本流程。即便中途更换了管理者，继任者也应该能够马上接手，继续执行这个考核流程，保证团队工作效率的延续。