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2011年以来，无论是在徐工集团网站，仍是在徐工产品手册和平面广告上，都多出了一个“”电话号码。
在这个号码背面，是巨大的“徐工集团客服中心”，它蕴含着徐工集团对中心竞赛力的全新注释。
曩昔十年间，工程机械商场欣欣向荣，竞赛日趋激烈，服务体系建造也成为各企业打造与竞赛的要点。从延伸三包期，到遍地开花的4S店，从保姆式服务、一站式服务、保管式服务，再到全生命周期解决计划，“服务牌”花样百出。
2010年下半年，面临红红火火的商场局势，徐工集团党委书记、董事长王民明确要求：“徐工有必要集中精力，大力投入，全方面提高徐工服务，打造徐工服务品牌，构筑徐工服务竞赛优势，提高中心竞赛力，使服务成为徐工迈向国际尖端企业的重要推手!”
徐工服务一体化工程当即发动并全面铺开。为此，徐工机械副总裁杨东升亲身指挥，商场总监刘建森牵头各子分公司服务、出售、质保、仓储物流等部分，组成项目小组，提出了提高服务战略的执行计划：运用信息化途径和广泛全球的服务网络，打破区域边界，打破内部从属，打破厂商、经销商与零部件供货商的服务边界，打破包内包外服务，打破产品线，打破全部条块分割，打通徐工与客户交流的方便通道，树立一致指挥、流程明晰、信息集成、举动高效的全天候客户服务途径，为客户供给包含咨询、保修、投诉等各种服务需求在内的一键通服务。
关于徐工这样一个触及9大类主机、600多个产品型号的工程机械集团来说，这肯定是一个巨大的体系工程。60多人组成的专门团队，历经半年时刻，收拾整合了200多万条数据，顺畅树立起徐工一致而完好的产品与服务数据途径。
为完成这个方针，徐工打造了一个“100%闭环式”服务网络。例如，徐工客服中心接线员接到某客户的报修电话，按服务类型和规则的服务流程，直接挑选徐工修理工程师、经销商服务工程师、零部件厂商服务工程师中的一个，发送派工指令。该工程师有必要在15分钟之内与客户交流。客服中心回访客户，并担任查核各子分公司的15分钟呼应率;各子分公司服务部分担任盯梢执行，查核各自终端服务人员，构成服务闭环。
在这样的构架下，徐工的服务体系正发生着一系列深入的革新。在原有途径基础上，徐工加大了专门承载服务功能的经销商专营4S店建造，一起运用继续不断的添加的配件中心、扎根工程、网点建造、服务训练等，着力提高服务实力，做到服务半径100公里的全区域掩盖。
关于400客服体系，徐工感到最骄傲的是，它具有与我国移动协作、亚洲最先进的语音服务及线路体系，合作由他们自行开发的信息搜集、分类、管理软件，徐工客服中心与徐工运转中枢体系ERP体系完成完美结合，完成了各子公司服务体系、400多家国内经销商和140个海外经销商以及几十家中心零部件供货商的服务体系与集团客服中心途径无缝集成，树立了产品数字化档案。
与硬件体系上的竞优比较，在对客服中心软实力的雕刻上，徐工也煞费苦心。项目主管张家栋曾留德7年，且长时间从事于服务职业。为提高客服中心在服务、产品、技能上的专业性，徐工特别抽调在收购、技能、质检、制作等岗位上堆集有很多经历的工程师担任服务主管。客服人员的挑选也独具立异，入门考试由我国移动客服专家选拔，当选者将承受为期一个月的体系训练，再承受3个月的高强度专业训练，上岗后每周还要承受移动专家对每个接线员的呼入、呼出交流质量做评价与辅导，并作为绩效查核的主要是依据。1至5月，客服中心的工作量、呼入呼出规划月均增幅翻番，交流信息量高达4万多，月均招待7000客户。尤其是跟着我国工程机械商场出售旺季的到来，客服中心的工作量更是快速扩大，客服中心也被客户赞称为“徐工的交心线”。
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